赵小钧：如何使设计中标

　　记者：企业的转型有没有带来核心层人员安排的相应变化？

　　赵小钧：单增亮和我从1993年底CCDI只有3名员工的时候开始合作，一直走到今天公司拥有1400名员工。当时单增亮是总经理，我是总建筑师，到2006夏天的时候，他往更高一个层面去做CEO，负责整个公司的战略，我就改做总经理，负责公司整个业务模式和组织形式的转型。最近公司根据发展新业务的需要引进了原阿特金斯(中国)董事总经理吴辛等一批“空降兵”，所谓的CDME业务模式事实上也正是由谙熟阿特金斯成功经验的吴辛正式梳理、总结出来的。

　　记者：曾经听人说不看好CCDI的发展，您有没有听到过这一说法?您觉得他们不看好的原因是什么？

　　赵小钧：确实有。因为公司各个部门的总经理们原来有的“吃肉”，有的“吃草”;有的像狼，在拿目标的时候非常强;有的像羊，比较低调、温和。在公司转型的过程中，如何储备“狼”的力量，同时把一部分“狼”变成更偏于像羊一样平和的管理人才，这是非常关键的。在这个组织结构中，传统意义的建筑师受到了挑战，他们的作用似乎降低了，实则是新的业务模式难以很快被多数人理解。超过一半的公司正是在这一步转型的时候受不住挑战，消亡了。所以变革的风险指数是很高的，要组织内部有80%的人基本有了信任感，才可以去做。

　　我们一直在调试着这个界限，也始终保持着危机感，对出现的问题小心翼翼地去应对，并努力倡导一种尊重、合作与创新的氛围，这在重新搭建公司的组织框架、对局部利益进行调整的时候，是非常需要的。我们希望让员工感到管理层是有所顾忌，而非肆意妄为的。作为公司外部的人，因为看不透这些内情或者公司未来发展的可能性，而产生一些不乐观的想法也很正常。

　　记者：你们配置的这些“狼”、“羊”，大多数是公司原来的员工，还是像吴辛这样的“空降兵”?引进外部人员给CCDI带来了怎样的人际影响？

　　赵小钧：有好几个是“空降兵”。公司在变大，引入的“空降兵”如果是基层员工，对公司的影响不会很大，但高层员工就不一样，比如吴辛，这个影响是很大的。因为新人进来，无疑把公司原来的核心层稀释了。这不光是指利益，还有感情。像很多老员工，从前一直是和我们一起，甚至常常互相“打情骂俏”的，但现在可能我们和这些老员工一年都见不到一次了，这种变化是很微妙的。这些都是挑战，问题不知道会从哪里冒出来。但一年多的公司业绩表明，“空降兵”确实带给公司巨大的提升，老员工会发现自己是受益者。

　　记者：变革如履薄冰，为什么非要去做这样的事？

　　赵小钧：因为我们相信终究是能做好的。在中国这样一种市场下，这件事能为一些具有很强烈建筑师理想的人创造一个不一样的平台。我经常想到很多建筑师朋友，比如“都市实践”的王辉，一头白发。很多很有才华的人，碰到我们这个职业现实中的问题是要消耗掉很多不应该消耗的精力。我们做这件事提出“扬长容短，发挥优势”，就是要把每个人的短处包容下来，使他们的长处得到自由发挥，同时不对自己的短处有过多的焦虑。德鲁克说：所谓合格的企业就是让人在这个组织里完成不在这个组织里完不成的事。有些建筑师可能个人永远做不到周凯、王辉，但在我们的组织里他能做到70%的周凯、王辉，公司就很强大了，个人也会有很大的发展。